Bereiten Ihnen, als Führungskraft, Personalgespräche auch immer wieder Kopfschmerzen? Gerade, weil es Ihr erstes Mitarbeiter-Gespräch ist? Oder, weil Sie kritische Themen ansprechen wollen?

Sie überlegen lange, wie Sie Personalgespräche mit Ihren Mitarbeitern angehen. Vielleicht haben Sie sogar einen Plan und trotzdem: Kurz nach dem Start merken Sie, dass das Gespräch in eine falsche Richtung läuft. Ihr Mitarbeiter nimmt Ihnen das Heft aus der Hand, oder Sie lassen sich verunsichern? Irgendwie ziehen Sie das Gespräch durch. Schließlich wollen Sie als Führungskraft ja, die Oberhand behalten. Am Ende kommen Sie irgendwo an, nicht aber da, wo Sie hinwollen.

Sie können jetzt die Segel streichen und heim paddeln. Oder Sie bereiten sich mit diesen 3 Techniken auf typische Personalgespräche vor, um souverän zu agieren.

Das erste Mitarbeitergespräch oder Personalgespräch: Hier geht es Ihnen, als Führungskraft darum, Ihre Mannschaft besser kennenzulernen.

Sie wollen die Perspektive des Mitarbeiters verstehen. Seine Bedürfnisse kennenlernen. Ihr Gesprächsziel lautet: Vertrauen aufbauen und eine Beziehung etablieren.

Damit legen Sie die Basis, um später auch kritische Themen in konstruktiver Atmosphäre anzusprechen. Sollte eine angespannte Stimmung herrschen, wollen Sie deeskalieren.

Um dieses Ziel zu erreichen, halten Sie Ihren Gesprächsanteil möglichst gering. Die Bühne gehört ganz Ihrem Mitarbeiter. Animieren Sie Ihren Mitarbeiter sich mitzuteilen und nutzen Sie offene Fragen. Seien Sie geduldig und hören Sie aktiv zu.

Aktives Zuhören heißt, dass Sie das Gesagte in Ihren eigenen Worten wiederholen. So stellen Sie sicher, dass die Botschaften Ihres Mitarbeiters richtig bei Ihnen ankommen. Sie haben das berühmte gemeinsame Verständnis.

Ich kann’s gut nachvollziehen, wenn Ihnen als Führungskraft es anfangs schwerfällt, sich zurückzunehmen. Schließlich wird sonst auch von Ihnen erwartet, dass Sie vorangehen. Dazu braucht es auch einen gewissen Gesprächsanteil. Probieren Sie’s aus, sich hier mal zurückzunehmen und lassen Sie Ihren Mitarbeiter die Segel setzen.

Doch nicht immer geht es ums Kennenlernen. Stehen bei Ihnen auch mal ernstere Themen auf der Agenda für ein Personalgespräch?

Sie kennen bestimmt solche Situationen: Sie haben Ihre Mitarbeiter schon ein paar Mal auf Vorfälle angesprochen, für die Sie sich Verhaltensänderungen wünschen. Doch es passiert nichts.

Sie sind zunehmend irritiert und das Fragezeichen vor Ihrem inneren Auge wird immer größer: „Warum tut er oder sie das immer noch. Ich hatte doch deutlich gesagt, was ich erwarte.“

Stellen Sie sich dazu folgende Situation vor:

Ein IT-Projekt in Ihrem Bereich geht mit großen Schritten auf den Go-Live zu. Von Ihrer Projektleiterin, Frau Kruse, bekommen Sie nur zögerliche und schwammig Auskünfte zum Stand. Das stört Sie. Sie wollen wissen, wie es läuft. Denn schließlich müssen auch Sie Ihrem Geschäftsführer Rede und Antwort stehen.

Jetzt hilft Ihnen das direktive Gespräch weiter. Mit diesem Gespräch erreichen Sie diese 4 Ziele:

• Sie vermitteln Ihre Perspektive auf die Situation.
• Sie klären die Situation.
• Ihr Mitarbeiter denkt über Ihren Wunsch oder Ihre Erwartung nach.
• Ihr Mitarbeiter beginnt damit, sein Verhalten zu ändern.

Wie erreichen Sie das in der Praxis?

Wenden Sie für die Gesprächsführung diese 3-Schritte-Formel an. Sie ist so einfach, wie Klettverschlüsse zuzumachen:

1. Wahrnehmung: Schildern Sie Ihrem Mitarbeiter, welches Verhalten Sie konkret beobachtet haben.
   Formulierungen, die Sie hierfür verwenden können, sind:
   • Ich habe beobachtet, dass …,
   • Ich habe bemerkt, dass …,
   • Mir ist aufgefallen, dass …

2. 2. Wirkung: Im zweiten Schritt beschreiben Sie, wie das spezifische Verhalten oder die Situation auf Sie gewirkt hat.
      Formulierungen, die Sie hierfür verwenden können, sind:

2. • Das mach mit mir …
   • Das führt bei mir dazu, dass …

3. 3. Wunsch: Beschreiben Sie zum Schluss welches Verhalten Sie sich wünschen. Mein Tipp für Sie: Achten Sie auf positive Formulierungen und verfallen Sie nicht Ihrem Impuls zu sagen, was Sie nicht mehr sehen wollen. Statt: „Ich möchte nicht, dass Sie immer zu spät kommen“ sagen Sie: „Ich möchte, dass Sie um 8 Uhr im Büro sind.“
      Formulierungen, die Sie hierfür verwenden können, sind:

3. • Ich wünsche mir, dass …,
   • Ich empfehle künftig, dass …,
   • ich erwarte, dass …

Nutzen Sie im Gespräch Ich-Botschaften, so verhindern Sie, dass Michaela und Mike Mitarbeiter in die Verteidigungshaltung gehen und innerlich nur mit der Abwehr Ihrer Angriffe beschäftigt ist. Michaela und Mike haben dann keine Kapazität mehr, sich auf Ihre berechtigte Forderung einzulassen.

Außerdem achten Sie auch darauf, dass Michaela und Mike ausreichend zu Wort kommt. Die Gesprächsanteile sind idealerweise ausgeglichen.

Nun nochmal zurück zu Frau Kruse:

Frau Kruse, in unseren letzten vier Terminen sind Sie meinen Fragen zum Stand des Projekts, den laufenden Test ausgewichen. Das führt bei mir dazu, dass ich mich ärgere, weil auch ich nach dem Stand des Projekts gefragt werde und verlässliche Antworten geben möchte. Daher erwarte ich, dass Sie mir künftig detailliert beschreiben, was im Projekt gerade vor sich geht.

In aller Kürze also: Direktive Personalgespräche setzen darauf, dass Mitarbeiter durch Selbstreflexion ihr Verhalten ändern. Gehen Sie dazu auf konkrete Situationen ein. Sagen Sie klar, was Sie sich wünschen und lassen Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Anteil am Gespräch.

Aber wie umgehen mit Situationen, in denen es eine klare Reaktion und Bewertung braucht?

Das Kritikgespräch kommt dann zum Einsatz, wenn Sie Verhalten eindeutig in die Kategorien richtig und falsch einsortieren wollen. Sie wollen, dass Ihr Mitarbeiter sein Verhalten ändert; und zwar sofort.

Stellen sie sich dazu folgende Situation vor:

Ihr Mitarbeiter, Wolfgang, lässt Ihre gute Kundin, Frau Kruse, im Wartebereich sitzen, während er genüsslich und laut hörbar sein Privatgespräch am Telefon fortsetzt. Frau Kruse, sichtbar irritiert, schaut genervt auf ihre Uhr.
In der Vergangenheit hatten Sie ihn in ähnlichen Situationen bereits darauf angesprochen, dass Ihre Kunden oberste Priorität haben.

Klar, sind Sie geladen, wenn Ihre Mitarbeiter so mit Kunden umgehen, noch dazu mit einem besonders guten.

Ich kann mich an mein erstes Kritikgespräch als Führungskraft noch ganz genau erinnern. Puh, war ich angespannt.

Das können Sie so vermeiden:

Um ins Kritikgespräch einsteigen zu können, seien Sie sich Ihrer Führungsrollen ganz klar bewusst. Seien Sie innerlich absolut sicher in dem, was Sie wollen.

Sie lassen sich jetzt auf keine Diskussion ein. Es handelt sich allein um Ihre Einschätzung und Bewertung der Fakten. Stellen Sie sich vor, dass Sie der Skipper auf einem Segelboot im Sturm sind: Es liegt alles in Ihrer Hand.

Wichtig ist, dass Sie Ihre Erwartung klar und deutlich kommunizieren und wenn erforderlich auch Konsequenzen aufzeigen.

Dementsprechend halten Sie das Gespräch kurz und Ihre Kommunikation kennt nur eine Richtung: Von Ihnen zum Mitarbeiter.

Nun nochmal zurück zu Wolfgang, den Sie am zur Rede stellen wollen, nachdem Ihre Kundin das Geschäft verlassen hat:

Wolfgang, ich habe Sie vorhin dabei beobachtet, wie Sie einfach Ihr privates Telefonat fortgesetzt haben, obwohl Frau Kruse wartete.

Ich erwarte, dass Sie Ihr Verhalten ändern. Ich möchte, dass unsere Kunden im Mittelpunkt stehen. Ich erwarte daher, dass Sie Ihre privaten Gespräche künftig in der der Pause führen.

Im Kritikgespräch geht es allein um Ihre Bewertung der Fakten oder einer Situation. Sie kommunizieren eine klare Erwartungshaltung und können, wenn erforderlich auch Konsequenzen aufzeigen. Ihr Gesprächsanteil liegt bei 100%.

Jetzt beherrschen Sie wirkungsvolle Gesprächstechniken für 3 typische Personalgespräche. Egal, ob erstes Mitarbeitergespräch oder ernstes Mitarbeiter-Kritikgespräch: Sie haben einen Plan, um in See stechen zu können und die bisherige Anspannung hinter sich zu lassen.

Mit fragenden Gesprächen lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen und legen den Grundstein für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Stellen Sie offene Fragen, die Ihren Gesprächspartner zum Erzählen einladen. Halten Sie Ihren Gesprächsanteil gering.

Mit direktiven Gesprächen stoßen Sie bei Ihren Mitarbeitenden Veränderungsprozesse und Reflexion an, damit diese ihr Verhalten ändern. Nutzen Sie Ich-Botschaften. Schildern Sie konkrete Situationen, wie diese auf Sie wirken und welchen Wunsch Sie darauf aufbauend konkret haben.

Mit Kritikgesprächen sagen Sie klar: Ihr Mitarbeiter muss sein Verhalten ändern. Sofort. Sie sind der Chef. Sie beurteilen die Situation. Jetzt reden nur Sie. Sie kommunizieren Ihre klare Erwartung für die Zukunft und können Konsequenzen benennen.

Viel Erfolg beim Umsetzen.

Ihr

Henning Landers

Titelbild: istock.com/AzmanJaka

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