„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung,“ wusste schon Heraklit, der von 520 v. Chr. bis 460 v. Chr. lebte. Und geändert hat sich an dieser Weisheit bis heute nicht viel. Wandel begegnet uns in allen Lebensbereichen immer und ständig. Nichtsdestotrotz wird er häufig von Widerständen begleitet, sodass Change Vorhaben in Unternehmen mitunter nicht zum Erfolg kommen. Erfahren Sie in diesem Artikel, wie Sie Widerstände überwinden und mit Wirtschaftsmediation in Change Prozessen zum Erfolg kommen.

Inhalt

Wirtschaftsmediation in Change Prozessen

Fehler und Widerstand in Change Management Prozessen

Große Change Vorhaben werden in der Regel durch das (Top-)Management eines Unternehmens initiiert und entwickelt. Gleichzeitig sind die Initiatoren (z. B. Vorstände, Bereichsleitende) selten in den tatsächlich operativen Prozessen tätig.

So werden Aufgaben und Kompetenzen am grünen Tisch verteilt, ohne dass eindeutige Klarheit darüber besteht, ob die operativen Einheiten über die notwendigen fachlichen oder zeitlichen Ressourcen verfügen. Die Folge: Bereits zu Beginn von Veränderungsprozessen werden nicht eindeutige Ziele oder gar falsche Ziele ausgegeben, die auch von nachgeordneten Hierarchieebenen – aus mitunter verständlichen Gründen – nicht mehr korrigiert werden. Change Vorhaben stehen so unter keinem guten Stern.

In den meisten Unternehmen, die ich kenne, sind End-to-End-Prozesse auf mehrere Bereiche oder Abteilungen aufgeteilt. In der Praxis beschränken sich daher Veränderungsprozesse häufig auf eben die Prozessausschnitten, die in der Verantwortung des jeweiligen Bereichs/der Abteilung liegen.

Ohne eine End-to-End-Betrachtung ergeben sich jedoch vielfältige Herausforderungen: Schnittstellenprobleme, die angestoßenen Veränderungen passen nicht nahtlos in die vor- und nachgelagerten Prozessschritte. Darüber hinaus wird die Sinnhaftigkeit der angestoßenen Veränderungen von anderen Bereichen/Abteilungen angezweifelt. In der Folge werden die bereits etablierten Prozesse weiter verfolgt, bis die Veränderungsmaßnahmen versandet sind oder zurückgenommen werden.

Erschwerend kommt hinzu, dass der Fokus vieler Veränderungstreiber zu häufig und zu lange auf den fachlichen Aspekte einer Veränderung liegt. Dabei sind diese vergleichsweise schnell gemacht. Es sind aber die Menschen im Unternehmen, die diese Veränderung leben und mit Leben füllen. Erst durch das engagierte Mitziehen der Mitarbeitenden kann Veränderung erfolgreich gelingen. Daher sollte eine transparente Kommunikation eine wesentliche Säule von Change Vorhaben sein.

Schließlich gibt es in jedem Unternehmen Tabuthemen/-abteilungen („Die machen eh was sie wollen.“) und politische Dimensionen (unliebsame/geparkte Führungskräfte, Absprachen), die dazu führen, dass bestimmte Themen nicht angegangen werden oder entscheidende Personen nicht in Veränderungsprozesse eingebunden werden. So können noch so gute Ideen generiert werden, wenn sie kurz vor Ende des Projekts am Widerstand der oben genannten Aspekte scheitern. Das zermürbt Mitarbeitende auf allen Ebenen und bringt niemanden weiter.

Wie kann Wirtschaftsmediation in Change Prozessen helfen?

Um die Bottom-Line vorwegzunehmen: Wirtschaftsmediation ist schnell, kostengünstig und führt in Change Prozessen zu konkreten, umsetzungsfähigen Ergebnissen. Lassen Sie uns im Folgenden hinter diese Aussage blicken:

Wirtschaftsmediation in Change Prozessen bringt alle relevanten Beteiligten, sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeitenden, an einen Tisch. Betroffene werden so zu Beteiligten und gemeinsam können neue Wege und Ideen entwickelt werden (abseits der festgefahrenen Denkmuster), die auch tatsächlich umsetzungstauglich sind.

In einer Wirtschaftsmediation werden Machtungleichgewichte ausgeglichen, sodass in der Sache gute Lösungsoptionen gefunden werden können. (Wie Sie einen geeigneten Wirtschaftsmediator finden, erfahren Sie in meinem Blog-Beitrag „Mediation verstehen und erfolgreich nutzen: 4 Schritte“ )

Was sind die Voraussetzungen dafür, dass Change Prozesse als Mediation erfolgreich ist?

Damit ein Change-Prozess in Form einer Mediation erfolgreich sein kann, gibt es ein paar einfache und wichtige Voraussetzungen:

  • Alle relevanten Beteiligten (inkl. der Führungskräfte) nehmen an der Mediation teil, sodass die gesamte Prozesskette in der Hand der Beteiligten liegt: Hierzu zählen Erarbeitung des Problems und der zu bearbeitenden Themen, Entwicklung der Veränderungswünsche bis hin zur Umsetzung und deren Kontrolle.
  • Die Teilnahme der relevanten Führungskräfte/Entscheider soll sicherstellen, dass alle für die Umsetzung relevanten Entscheidungen im Prozess getroffen werden können.
  • Zu Beginn der Wirtschaftsmediation ist es wichtig, dass die Beteiligten des Change Prozesses dort abgeholt werden, wo sie stehen. Das heißt insbesondere auch, dass Ängsten, Zweifeln, Enttäuschungen und Wut ernsthaft Raum gegeben wird. Für den späteren Erfolg der Mediation ist es unbedingt notwendig, sich mit diesen Gefühlen (auch in einem Business-Kontext) auseinanderzusetzen.
  • Widerständen und Emotionen wird ein Raum gegeben, in dem sie produktiv bearbeitet werden können und nutzbar werden.
  • Werden sowohl Inhalte, als auch die Entwicklung von Lösungsoptionen in die Verantwortung der Beteiligten gegeben, so zeigt die Praxis-Erfahrung, dass sich auf diesem Wege auch für komplexe Themen in begrenzter Zeit nachhaltige Lösungen finden lassen.

Wie läuft Wirtschaftsmediation in Change Prozessen ab?

Wirtschaftsmediation in Change Prozessen folgt dem bekannten Phasen-Modell der Mediation und auch die Prinzipien der Mediation (Vertraulichkeit, Neutralität & Allparteilichkeit des Mediators, vollständige Informiertheit, Frewilligkeit, Eigenverantwortung) kommen zum Tragen.

Innerhalb der 5-Phasen gibt es jedoch ein paar Besonderheiten, die zu beachten sind:

  • Damit eine Mediation stattfinden kann, ist es unerlässlich, dass alle vom Change-Prozess betroffenen Personen aus dem Unternehmen zur Teilnahme motiviert werden. Dazu zählt auch das Management. Ziel ist es, dass sich alle als Teil des Prozesses und damit auch der Lösung begreifen. Um alle Beteiligten an einen Tisch zu bringen kann der Mediator einen aktiven Beitrag leisten und unterstützen.
  • In Interviews sammelt der Mediator oder das Mediatoren-Team dann Informationen über die zu bearbeitenden Themen bei den Betroffenen ein.
  • In der ersten Phase der Wirtschaftsmediation werden alle Teilnehmer über das Verfahren, den Ablauf, die Rollen informiert und es steht ausreichend Raum für offene Fragen zur Verfügung.
  • Bei Change Prozessen ist hier, im Sinne einer guten Change Management Kommunikation, das Thema Transparenz besonders wichtig. Nicht nur unter den Teilnehmern der Mediation, sondern auch gegenüber den Mitarbeitenden, die nicht an der Wirtschaftsmediation teilnehmen.
  • Bereits in der Phase zwei, wie auch den darauf folgenden Phasen wird der Mediator auf eine klare Struktur im Prozess achten. Insbesondere, wenn es eine Vielzahl von Teilnehmern gibt, bietet es sich an (Zwischen-)Ergebnisse in Kleingruppen zu erarbeiten und diese im Plenum vorzustellen. So wird ein zeit- und kosteneffizientes Vorgehen sichergestellt. Gleichzeitig wird der Mediator darauf achten, dass trotzdem alle wesentlichen Aspekte auf der Agenda landen und bearbeitet werden.
  • Wenn es um die Herausarbeitung und Vorstellung der zu bearbeitenden Themen geht, sollten die Entscheider, in der Regel das Management, klar benennen, was die Rahmenbedingungen für eine mögliche Lösung sind. Hierbei sollte klar werden, was verhandelbar ist und was nicht.
  • Wie in jeder Wirtschaftsmediation geht es in dieser Phase insbesondere darum Unterschiede herauszuarbeiten. Auch Kritik ist wünschenswert, kann sie doch vom Mediator in verhandelbare Themen übersetzt werden, die im weiteren Verlauf des Change Prozesses eine wertvolle Bereicherung sein können.
  • Nach dem in der Phase 2 die zu klärenden Themen identifiziert wurden, geht es in der Phase 3 zunächst darum Themen zu clustern. Der Mediator wird mit den Teilnehmern erarbeiten, wie wichtig die Themencluster sind und welche Cluster im weiteren Verlauf bearbeitet werden und welche nicht.
  • Anschließend steht im Mittelpunkt, von Positionen zu den dahinterliegenden Interessen und Bedürfnissen zu gelangen. Auch hier ist es wichtig Widerstände ernst zu nehmen und zu bearbeiten. Das heißt auch, dass Gefühle wertgeschätzt und nicht abgewertet werden.
  • In Phase 4 werden Kreativtechniken eingesetzt, um Lösungsoptionen zu erarbeiten, die den Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmenden gerecht werden.
  • Jede Lösungsoptionen aus Phase 4 wird nun bewertet. Anschließend werden passenden Vorschläge ausgewählt. Nicht selten kommt es auch jetzt nochmal zu kritischen Anmerkungen von den Teilnehmern, die vom Mediator so übersetzt werden können, dass sie zur weiteren Verbesserung der Lösungsvorschläge beitragenn.
  • Ganz besonders bei Change Prozessen, ist es wichtig, dass Ziele SMART (d. h. spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) vereinbart werden und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung klar benannt werden. Hierauf achtet der Mediator.
  • Wichtig: Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit, denn die Change Maßnahmen müssen nun umgesetzt werden.
  • Für eine Nachschau sollte unbedingt ein Follow-up-Termin mit dem Mediator vereinbart werden, in dem der Fortschritt nach der Mediation besprochen werden kann, aber auch auf eventuelle Uneinigkeiten eingegangen werden kann, die sich im weiteren Verlauf ergeben haben.

Titelbild: iStock.com/skynesher

Henning Landers

Henning Landers Wirtschaftsmediator aus München. Ihr Partner für Mediation, Konfliktmanagement und Konfliktberatung.

Henning Landers ist Wirtschaftsmediator (IHK) und Experte für nachhaltiges Konfliktmanagement sowie tragfähige Konfliktlösungen.

Seine langjährige Berufserfahrung lehrte ihn: Konflikte im Kleinen wie im Großen lassen sich in Lösungen transformieren, die für alle Parteien funktionieren. So lässt sich die Zusammenarbeit stärken und gemeinsame Erfolge werden wieder möglich.

Seine drei Schlüssel zum Erfolg sind: Sein besonnenes, norddeutsches Temperament, der unverstellte Blick von außen sowie Struktur.

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