Inhalt

1) Konflikte am Arbeitsplatz: Eine Typologie

2) Konflikte am Arbeitsplatz lösen, aber wie?

3) Die LEAF-Methode: Missverständnisse schnell aus der Welt schaffen

4) Die Konfliktanalyse

5) Aufbau mediativer Kompetenz bei Führungskräften

6) Innerbetriebliche Mediation

Führungskräfte sind häufig die Instanz, die Konflikte lösen sollen, paradoxerweise wird ihnen laut Umfragen unter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern vielfach die erforderliche Konfliktkompetenz abgesprochen. Welche Chancen bieten also alternative Verfahren in der modernen Arbeitswelt, um Konflikte zu lösen? Lernen Sie hier 4 mögliche Wege kennen.

Konflikte am Arbeitsplatz: Eine Typologie

Konflikte am Arbeitsplatz oder in Betrieben lassen sich in den meisten Fällen einer der folgenden Konfliktkategorie zuordnen:

Beziehungskonflikte entstehen häufig ohne rationalen Grund und beginnen zunächst unterschwellig. So wird eine sachliche Differenz personifiziert und eskaliert mit der Zeit.

Kommunikationskonflikte können sich aus Missverständnissen entwickeln, wenn sie nicht zeitnah aus der Welt geräumt werden, z. B. wenn ein Mitarbeiter Widerstand signalisiert, weil sein Team ihn nicht in die Entscheidungsfindung mit einbezogen hat und er den Entschluss nicht mitgestalten konnte.

Strukturelle Konflikte äußern sich in

(a) Verteilungskonflikten in Form von unterschiedlichen Auffassungen über Ressourcenverteilung (u. a. Konflikte um Dienstwagen , Einzelbüros, aber auch Verantwortungen und Aufgaben),

(b) Machtkonflikten, die aus Machtungleichgewichten entstehen (z. B. bei der Zusammenlegung von zwei Organisationseinheiten, während beide Führungskräfte keinen Einfluss einbüßen wollen), oder

(c) Rollenkonflikten, wenn z. B. zwischen einer Vielzahl von Parteien ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen bestehen, die Eigenwahrnehmung der jeweiligen Parteien aber hiervon abweicht.

Wertekonflikte im innerbetrieblichen Bereich entstehen z.B. aus unterschiedlichen Arbeitsauffassungen, oder unterschiedlichen Haltungen zu unlauteren Mitteln. Der Begriff Werte kann dabei auch Gewohnheiten und Grundsätze umfassen.
Sachverhaltskonflikte entstehen aus entgegengesetzten Auffassungen über eine Sache und ergeben sich häufig aus Informationsmängeln, Fehlinformationen, abweichenden Interpretationen oder Meinungsunterschieden.

Werden Konflikte nicht rechtzeitig gelöst, besteht die Gefahr, dass diese sich von einer reinen Spannung hin zur totalen Konfrontation aufschaukeln.

Im letzten Stadium geht es für die Konfliktparteien nur noch darum die Gegenseite zu vernichten, auch wenn dies gleichzeitig die Selbstvernichtung bedeutet.

Klingt ziemlich dramatisch, aber ich bin mir sicher, dass jeder von uns schon einmal einen solchen Konflikt zumindest beobachtet oder mitbekommen hat.

Konflikte am Arbeitsplatz lösen, aber wie?

Nach wie vor ist es so, dass Konflikte am Arbeitsplatz häufig durch direktive Entscheidungen von Vorgesetzten gelöst werden. Konfliktlösung und damit -prävention ist also klassische Führungsaufgabe.

Umso überraschender ist, dass nach der Studie “Tough Times Tough Talk” aus dem Jahr 2010, einer Befragung von 1.000 Personen in britischen Unternehmen, Führungskräfte als überwiegend nicht ausreichend konfliktkompetent eingeschätzt wurden.

Auch dies mag dazu führen, dass sich in Unternehmen häufig die Wahrnehmung breit macht, dass Schwierigkeiten und Probleme ausgesessen oder totgeschwiegen werden, bzw. Konflikte zwar ausgetragen werden, jedoch auf wenig konstruktive Art und Weise und unter Inkaufnahme hoher Kollateralschäden und Kosten.

Nicht zuletzt deswegen ist es an der Zeit neue Wege bei der Konfliktbewältigung und Lösung zu beschreiten.

Wege, die auch den zunehmend agileren Arbeitsformen Rechnungen tragen und somit mehr Verantwortung in die Hände der Konfliktparteien gelegt wird.

Die LEAF-Methode: Missverständnisse schnell aus der Welt schaffen

Konflikte am Arbeitsplatz lassen sich nicht nur mit fremder Unterstützung zielführend lösen, sondern auch man selbst kann aktiv etwas für die Konfliktlösung tun.

Zum Beispiel mit der von Jeremy Pollack entwickelten LEAF-Methode. Sie eignet sich für akute Streitigkeiten, die auf Missverständnissen beruhen (es sich also um Kommunikationskonflikte handelt).

Für schon länger bestehende Konflikte oder Konflikte, die in der Persönlichkeit oder dem Kommunikationsstil begründet sind, eignet sie sich nicht. Hier kann zum Beispiel eine Mediation unterstützen.

LEAF steht dabei für

Häufig liegt Streitigkeiten zugrunde, dass sich die Beteiligten nicht oder nicht richtig zu hören.

Wer kennt es nicht: Während das Gegenüber spricht, ist man innerlich schon mit der Erwiderung beschäftigt und die Argumente des Gegenübers werden nicht beachtet.

Hier setzt die LEAF-Methode an und zwar mit einfachem Zuhören. Dazu gehört auch, nachzufragen, wenn es Unklarheiten gibt.

Die zweite Säule der LEAF-Methode ist das Einfühlen.

Vollziehen Sie einen Perspektivwechsel und versetzten Sie sich in die Situation Ihres Gegenübers. Hierbei kann es hilfreich sein, sich die folgenden Fragen zu stellen:

  • Warum ist meinem Gegenüber dieses oder jenes so wichtig?
  • Was sind die Gründe für die Reaktionen meines Gegenübers?
  • Habe ich mein Gegenüber etwa persönlich verletzt?
  • Würde ich mich in der Situation nicht genauso verhalten?

Die Fähigkeit, sich selber kritisch zu betrachten, sich eigene Schwächen einzugestehen und sich für gemachte Fehler zu entschuldigen zeigt charakterliche Größe.

Doch nicht nur das, sie trägt auch ganz wesentlich zur Konfliktlösung bei.

Wichtig hierbei ist: Eine Entschuldigen muss, um erfolgreich zu sein, auch so gemeint sein; sie darf nicht einfach nur so daher gesagt sein.

Dem Gegenüber sollte klar sein, für welches konkrete Verhalten ich mich entschuldigen möchte und wie es dazu kommen konnte.

Schließlich können sich die Konfliktparteien gemeinschaftlich dem Grundproblem der Auseinandersetzung widmen und eine Lösung erarbeiten, die beiden Parteien gerecht wird.

Die Konfliktanalyse

Während die LEAF-Methode helfen kann akute Konflikte, die aus einem Missverständnis entstanden sind, zu lösen, hilft die Konfliktanalyse bei unterschwelligen Konflikten.

Unterschwellige Konflikte treten häufig an Stellen zu Tage, die mit den tatsächlichen Gründen nichts zu tun haben und, weil die Sachebene hier nur noch eine untergeordnete Rolle spielen.

Diese Methode eignet sich also für alle Konflikttypen (Ausnahme Sachverhaltskonflikte)

Die Konfliktanalyse kann hier helfen, die wahren Ursachen offenzulegen und schließlich zu einer Lösung zu finden.

Dabei gliedert sich das Verfahren in die folgenden fünf Phasen, um möglichst alle Aspekte des Konflikts abzudecken:

  • Welche Personen und/oder Gruppen sind am Konflikt direkt oder auch nur indirekt beteiligt?
  • Ist der Konflikt allen Parteien bewusst?
  • Worum geht es in dem Konflikt? Gibt es Themen, die auf den ersten Blick nicht erkennbar sind?
  • Woran merken die Konfliktparteien, dass der Konflikt besteht?
  • Welche Interessen haben die Konfliktparteien? Welche Handlungsmotive gibt es?
  • Gibt es eine Partei (direkt/indirekt), die ein Interesse daran hat, dass der Konflikt fortbesteht?
  • Wie geht es den Konfliktparteien?
    Wie stark wird der Konflikt empfunden?
  • Wie wichtig ist es den Parteien eine Lösung zu finden? Wie wichtig ist es den Parteien eine Veränderung zu erreichen?
  • Tragen die Konfliktparteien den Konflikt offen oder verdeckt aus? Wird der Konflikt gegebenenfalls ignoriert?
  • Wurden bereits Versuche zur Lösung unternommen? Wie ist der Konflikt hiernach verlaufen?
  • Persönliche Ebene- Selbst- oder Beziehungsklärung
  • Strukturelle Ebene- Rollen, Aufgaben, Verfahrensabläufe
  • Können die Konfliktparteien den Konflikt selbst klären/lösen? Wer könnte sie unterstützen?

Als Konfliktlöser, also z. B. Sie als Führungskraft, sollten Sie sich bewusst machen, dass auch Sie mitunter nicht neutral sind.

Eine wirklich neutrale Position einzunehmen ist nicht einfach. Wichtig ist daher sich vor Augen zu führen, dass man eigene Gefühle, Sichtweisen und Ziele mitbringt, die zumindest unterbewusst das eigene Handeln beeinflussen können.

Darüber hinaus beeinflusst uns natürlich auch die Erwartung anderer an uns und sei es nur, dass wir glauben, dass diese Erwartung an uns gerichtet ist.

Aufbau mediativer Kompetenz bei Führungskräften

Studien haben gezeigt, dass der frühzeitige, offene, deeskalierende Umgang mit Spannungen und Reibungen Konflikten gut vorbeugen kann.

Hierzu kann mediative Kompetenz von Führungskräften einen wertvollen Beitrag leisten.

Führungskräfte erlernen dazu Mediation als konkretes Kommunikations- und Führungsinstrument. Ziel ist es, ein Bewusstsein für Win-Win-Lösungen zu schaffen. Denn nur so können sich Menschen für diese Weise der Konfliktlösung entscheiden. Insofern geht es auch darum, den Mitarbeitenden das Grundkonzept der Mediation nahezubringen.

Mediative Führungsarbeit zeichnet sich auch dadurch aus, dass sich Führungskraft und Mitarbeitende in eine kooperative Verhandlung begeben und einen transparenten, strukturierten Prozess durchlaufen.

Damit werden Führungskräfte einer zentralen Aufgabe gerecht, nämlich eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die von Vertrauen und Wertschätzung geprägt ist, auch wenn es zu Problemen, Meinungsverschiedenheiten und Konflikten kommt.

Denn erst in dieser Umgebung lassen sich Konflikte in einer Art und Weise lösen, dass sie das Unternehmen weiterbringen und nicht nur sichtbare und unsichtbare Kosten produzieren und die Organisation lähmen.

Mit mediativer Kompetenz helfen Führungskräfte also nicht nur dabei, eine konstruktive und wertschätzende Arbeitsatomsphäre zu schaffen, sondern sie leisten auch einen Beitrag dazu, dass viele Konfliktkosten im Unternehmen gar nicht erst entstehen, weil Konflikte frühzeitig geklärt werden.

Innerbetriebliche Mediation

Mögliche Anwendungsbereiche für innerbetriebliche Mediation sind vielfältig und reichen über alle Organisationseinheiten und Hierarchieebenen hinweg.

Lohnenswerte Anwendungsbereiche für Mediation in Betrieben sind zum Beispiel:

  • Konflikte zwischen Kollegen: Umgang mit Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeiten und Arbeitsverteilung
  • Konflikte im Team: Umgang mit Absprachen, Arbeitsfeldverteilung
  • Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitern: Wer hat welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche
  • Konflikte im Zusammenhang mit Change Prozessen

Ergänzend dazu ist Mediation im Rahmen von Projektarbeit ein starkes Mittel, um Auseinandersetzungen und Streitigkeiten entweder frühzeitig vorzubeugen oder sie zukunftsorientiert zu lösen.

Beides ist verbunden mit dem Ziel knappe Projektressourcen (Zeit, Mitarbeiterkapazität und Budget) für die Projektzielerreichung einzusetzen.

Außerdem ist Mediation auch in den aufkommenden agilen (Projekt-)Organisationsformen ein sehr nützliches Tool zur Konfliktlösung und -prävention. Denn gerade in der Agilität kommt es auf kooperative Arbeitsbeziehungen sowie einen offenen und transparenten Umgang mit Fehlern an.

In der Mediation erfahren Mitarbeitende, dass sich Konflikte kooperativ und gewinnbringend lösen lassen.

Mit diesen Erfahrungen gewappnet werden sie nicht nur konfliktkompetenter, sondern diese Erfahrung strahlt in das ganze Unternehmen aus und hat einen positiven Einfluss auf die Betriebskultur.

Innerbetriebliche Mediation lässt sich einerseits über die fallbezogene Zusammenarbeit mit externen Mediatoren realisieren. (Mehr zur richtigen Auswahl von Mediatoren finden Sie hier). Andererseits über den Aufbau eines internen Mediatoren-Pools.

Betriebsinterne Mediatoren sind kostengünstiger als externe Mediatoren. Außerdem sind sie in der Regel schnell und ohne langwierige Beauftragung verfügbar. Darüber hinaus haben sie profunde Unternehmenskenntnisse und wissen, welche Lösungen machbar sind und welche nicht.

Gleichzeitig, hier kommt ein Aber, sind sie doch Teil des Systems „Unternehmen“.

Das heißt, dass sie manchmal eben doch von Konflikten und Lösungen direkt oder indirekt betroffen sind. Damit sind sie in Ihrer Allparteilichkeit und Neutralität gefährdet. Darüber hinaus haben es interne Mediatoren schwer, wenn sie in Konflikte eingeschaltet werden, in denen ihnen die Konfliktparteien hierarchisch übergeordnet sind.

Innerbetriebliche Mediatoren stehen also nicht für alle Konflikte zur Verfügung.

Vielmehr bedarf es im Einzelfall einer genauen Betrachtung, ob ein interner Mediator neutral und unabhängig sein kann. In der Praxis wird sich ein System als besonders geeignet erweisen, welches sowohl auf interne, als auch auf externe Mediatoren zurückgreift.

Titelbild: iStock.com/baona

Henning Landers

Henning Landers Wirtschaftsmediator aus München. Ihr Partner für Mediation, Konfliktmanagement und Konfliktberatung.

Henning Landers ist Wirtschaftsmediator (IHK) und Experte für nachhaltiges Konfliktmanagement sowie tragfähige Konfliktlösungen.

Seine langjährige Berufserfahrung lehrte ihn: Konflikte im Kleinen wie im Großen lassen sich in Lösungen transformieren, die für alle Parteien funktionieren. So lässt sich die Zusammenarbeit stärken und gemeinsame Erfolge werden wieder möglich.

Seine drei Schlüssel zum Erfolg sind: Sein besonnenes, norddeutsches Temperament, der unverstellte Blick von außen sowie Struktur.

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